PROBLEMAS? ÔBAAA!

A maneira como você enxerga seus desafios faz toda a diferença na sua vida assim como na vida da sua equipe. Em torno das situações desafiantes é preciso criar uma visão de oportunidades de melhoria. Isso significa que, em princípio, as dificuldades que encontramos em nossa realidade diária não são prejudiciais, mas ao contrário, podem estar oportunizando melhorias de desempenho, desenvolvimento pessoal e coletivo.

A própria definição da palavra desafio se traduz em ato de instigar alguém para que realize alguma coisa, normalmente, além de suas competências ou habilidades. Isso porque toda vez que nos for exigida uma habilidade nova estaremos diante de infinitas possibilidade de criação, desenvolvimento e superação.

Reza a lenda que “mar calmo nunca fez bom marinheiro” e, nesse sentido, a sabedoria popular confirma a visão positiva dos desafios. Quando eles pertencem ao ambeinte de trabalho, não há razão para ser diferente. Aproveite a oportunidade para fortalecer a equipe e construam juntos novas realidades.

Coloque claramente o desafio para todos e permita que cada um dos membros da equipe se envolva na obtenção de soluções. Controle seus ímpetos de centralização e ouça cada um. A construção de novos paradigmas coletivamente contribui de forma muito eficiente para obtenção de unidade e comprometimento nas equipes.

Se você está com problemas, ótimo! Isto significa que novas estratégias, novos métodos e principalmente novas oportunidades estão à sua frente. Vá ouvir sua equipe e vocês juntos irão desenvolver novas habilidades, criar o novo e superar os desafios.



Felicidade, Trabalho e Produtividade

Emerson Weslei Dias

Já não é novidade que a qualidade de vida está diretamente ligada à produtividade no trabalho. Um estudo realizado pela Universidade da Califórnia deixou isso ainda mais claro. A pesquisa identificou que um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros. Além disso, ele acaba motivado a atender melhor o cliente, evitar acidentes no trabalho e reduzir desperdícios.

Evidente que não existe uma fórmula certa para a felicidade. Muito embora tenham tentado criá-la, o fato é que se esbarra na individualidade do que a felicidade pode ser. A minha felicidade não, necessariamente, representa o mesmo para você.

Imagine então o desafio de responsabilizar a empresa pela felicidade de seus colaboradores?

Faz alguns anos, eu visitei o Butão – pequeno país entre a China, Nepal e Tibete, na cordilheira do Himalaia – que adota um conceito bem interessante, o FIB (Felicidade Interna Bruta), que nasceu em 1972, elaborado pelo rei Jigme Singya Wangchuck, no qual o cálculo da “riqueza” deve considerar outros aspectos, além do PIB (Produto Interno Bruto), que visa apenas desenvolvimento econômico.

O FIB possui 9 dimensões universalmente aceitas por serem, além de comuns, não atreladas a nenhuma crença ou religião específica. São elas: 

1. Bem-estar psicológico

2. Saúde

3. Gerenciamento equilibrado do tempo

4. Vitalidade comunitária

5. Educação

6. Acesso à cultura

7. Resiliência ambiental

8. Governança

9. O padrão de vida econômico.

De alguma forma, o país pensou em criar um indicador de felicidade. Funciona? Traduz de fato a felicidade das pessoas? Durante minha visita ao país fiz essa pergunta a muitas pessoas nas ruas, alguns diziam que sim, outras que não, ou seja, a felicidade é mesmo uma percepção do indivíduo. 

Vejamos, você se considera uma pessoa feliz? De 0 a 10 qual seu nível de felicidade?

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Esta simples régua já serviria às empresas que queiram saber se seus colaboradores são ou estão felizes, mas a indicação da métrica não resolveria o que é o mais importante: saber os motivos pelos quais as pessoas se julgam ou não felizes. Somente sabendo os motivos seria possível trabalhar planos de ações para melhoria do indicador geral.

Então, para que seja feita a medição, é preciso criar algum tipo de definição prévia do que se pretende medir. Porém, sem especificar o que é felicidade não é possível medi-la.

Os pesquisadores Ryff e Keyes (1995) criaram um modelo teórico de bem-estar psicológico que engloba 6 dimensões distintas: autonomia, competência, senso de crescimento e desenvolvimento pessoal, relações positivas com os outros, propósito de vida e auto aceitação.

Já na teoria defendida por Peter e Salovey, os criadores do conceito de inteligência emocional  no início dos anos 90 – muito antes de Daniel Goleman lançar seu best seller -, o indicador de felicidade constitui-se do indicador de bem-estar, ou seja, felicidade e bem estar para eles são sinônimos e os indicadores são frequências altas em: autoestima, autorrealização, relações interpessoais e otimismo.

De uma maneira geral, os estudos em relação a bem-estar e felicidade sempre apontam para algumas variáveis, como: Competência, Autonomia, Autoestima, Relacionamentos, Autorrealização e Otimismo. Não chega a ser novidade, pois filósofos pré e pós Sócrates (469 aC – 399 aC) já apresentaram tais variáveis de alguma forma como sendo caminhos para felicidade. 

Por exemplo, Aristóteles (384 aC – 322 aC) falava sobre relacionamentos sociais, algo que o psicólogo Martin Seligman, considerado o pai da psicologia positiva, fala hoje como sendo essencial para a felicidade. 

E, claro, outros nem acreditam na possibilidade da felicidade plena na vida humana, como Arthur Schopenhauer (1788-1860), fruto de sua visão de mundo influenciada pela crença budista de que o desejo causa dor e ela não cessa, exceto ao abrir mão do desejo, que para ele era também o que nos movia, ou seja, uma situação paradoxal.

O que a ciência entende como felicidade hoje leva à junção de três elementos, uma parte química, que se dá no organismo de cada indivíduo, resultante dos níveis de serotonina, oxitocina e dopamina, que por obra do acaso, alguns têm mais ou menos em seus organismos, o que já molda o humor de cada um. 

Outro elemento importante são as circunstâncias em que se vive, e aí entram o seu grau de aderência ou conformidade a isso, por exemplo, estado civil, idade, religião, o local onde vive, as experiências de vida, o regime vigente em seu país, por exemplo, democracias tem pessoas mais felizes que ditaduras e por aí afora. E, por último, vai depender da atitude de cada um em relação aos primeiros dois elementos, a química e a circunstância. Em resumo, a felicidade é o produto da soma da química com a circunstância e com a atitude e tem maior relação com o contentamento com o que temos, do que com o que nos falta.

Esses estudos e filósofos nos fornecem uma boa pista do que se pode pensar em ser felicidade e, portanto, como medi-la. E, além disso, pensar o que uma organização pode fazer em termos de práticas e políticas para aumentar o nível de felicidade de seus colaboradores e colher os frutos disto.

Cada empresa tem suas particularidades, claro. Por isso, antes de tudo, é preciso entender a proposta da organização e o perfil dos colaboradores para chegar a uma ideia de ambiente ideal. Essa é uma grande dificuldade, que pode ser vencida com o tempo e com a constância da prática. O simples fato de saber que felicidade importa para a organização, certamente, já muda o jeito de se ver a empresa.

Pensando em como colocar essa lição em prática, identifico cinco estratégias para criar um ambiente acolhedor e ter uma equipe feliz:

1) Realizar uma pesquisa de clima organizacional

Ouvir o que cada funcionário tem a dizer é importante para estabelecer uma relação de confiança, conhecer as expectativas de cada um e aprimorar o ambiente da empresa. A pesquisa pode envolver questões relacionadas a salários, oportunidades, condições de infraestrutura etc. Mais importante ainda do que fazer a pesquisa é estar verdadeiramente disposto a trabalhar com o que vier de resultado.

2) Envolver colaboradores

Ao se sentir parte da empresa, os funcionários trabalham melhor e são mais felizes. Por isso, deixá-los mais próximo dos líderes e mostrar que sugestões são bem-vindas é um bom caminho. Envolver os colaboradores na construção da pesquisa de clima, por exemplo, já é um bom começo. Isso inclui ir a campo, conversar com as pessoas, coletar os pontos mais importantes e considerá-los no formulário de pesquisa, visando garantir que a medição terá validade. 

3) Criar um ambiente agradável

Invista em uma boa iluminação, móveis confortáveis e uma decoração agradável, se possível com plantas e ventilação. São medidas fáceis e rápidas de implementar, e que trazem grandes resultados. Ter isso não garante felicidade, mas a ausência garante definitivamente não ter. As pessoas reagem de acordo com o ambiente.

4) Reconhecer as conquistas

Comemorar e reconhecer uma negociação bem-sucedida, uma grande venda ou qualquer outra conquista dos colaboradores é uma maneira de demonstrar gratidão. Premiações sempre motivam os funcionários. Mas, ao invés de manter um padrão, procure individualizá-las. Se o colaborar premiado irá se casar, pode precisar de um bônus em dinheiro para mobiliar a casa, e não de um celular novo, por exemplo. Já aquele que está em busca de um aperfeiçoamento de uma língua, pode se sentir muito mais feliz ganhando um curso de idiomas. 

5) Monitorar de forma constante o indicador

Schopenhauer certa vez disse: “ao olharmos para tudo o que não possuímos, costumamos pensar: ‘como seria se fosse meu?’, e dessa maneira nos tornamos conscientes da privação. Em vez disso, diante do que possuímos, deveríamos pensar frequentemente: ‘como seria se eu o perdesse?'”. Assim, construir uma base conceitual, formular práticas e políticas consistentes exige tempo e dedicação, é trabalho de todo dia. Não pense na dificuldade, pense a partir do que já tem e deseja manter, por exemplo, colaboradores que hoje dão sinais de felicidade e você certamente não quer perdê-los, se os tem já sabe que vale a pena. Se não tem nenhum, quando tiver o primeiro vai perceber o valor, ou seja, sempre vale a pena.

Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/post/felicidade-trabalho-e-produtividade

ESTAMOS DE CASA NOVA!

Buscando sempre oferecer o melhor para você que acompanha minhas publicações, estarei a partir de agora nesta nova plataforma, compartilhando ideias e práticas e propondo reflexões, sempre com o objetivo de gerar desenvolvimento e superação.

Dentro do propósito da mentalidade de desenvolvimento contínuo, e diante do mundo VUCA ao qual pertencemos (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), vou procurar contribuir cada vez mais para que você se insira no movimento de reinvenção constante.

Abraçe o desafio do protagonismo, à partir da construção de novas habilidades comportamentais, e faça a diferença nos processos de mudança em que se encontre.

Transforme a realidade da sua equipe e surpreenda-se com a potencialização dos seus resultados.

E, obrigada pela companhia!

COMO DESENVOLVER A MAIS IMPORTANTE DE TODAS AS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

O essencial para ser feliz e realizado no trabalho está dentro de você, à espera de ser explorado. Saiba por onde começar essa busca
Por Marcia Di Domenico, da VOCÊ S/A
Muitas qualidades e competências são fundamentais para pavimentar o caminho até o sucesso profissional. Acima de todas, porém, existe uma habilidade da qual as outras dependem para serem colocadas em prática de forma efetiva: o autoconhecimento. Ele é indispensável para o profissional do século 21.
De acordo com o relatório mais recente do Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho, aptidões como criatividade, colaboração, flexibilidade, pensamento crítico, capacidade de trabalhar sob pressão e resolver problemas complexos serão obrigatórias para evoluir na carreira daqui para a frente.
E o autoconhecimento é o ponto de partida para o desenvolvimento dessas e outras soft skills, como são chamadas as habilidades comportamentais. Não que algum dia ele tenha deixado de ser importante.
Mas as transformações pelas quais o mundo do trabalho vem passando e as demandas das novas gerações de profissionais — trabalho remoto, freelancer e sem carga horária fixa, por exemplo — cada vez mais vão exigir boa capacidade de gestão de si próprio.
“A responsabilidade pelos rumos da carreira está mais do que nunca nas mãos do indivíduo e menos sob responsabilidade da empresa”, afirma Wilma Dal Col, diretora do Manpower Group.
“Ampliar a visão de si mesmo dentro e fora do ambiente de trabalho permite fazer escolhas mais alinhadas com o que você quer para a vida.”   
O problema é que a maioria das pessoas não tem boa percepção de si mesma. Foi o que descobriu a psicóloga organizacional Tasha Eurich no livro “Insight — Por que não nos conhecemos tão bem quanto pensamos e como ter clareza de quem somos ajuda a alcançar o sucesso na vida e no trabalho” (numa tradução livre; ainda sem edição brasileira).
Tasha ouviu quase 5 000 pessoas e descobriu que apenas de 10% a 15% acreditam se conhecer bem. Um índice preocupante, já que mais autoconhecimento está associado a índices mais elevados de satisfação no trabalho e nos relacionamentos, produtividade, autoconfiança e felicidade, além de menos estresse, ansiedade e depressão.
As etapas da jornada
Alguns têm interesse natural por si mesmos e fazem da busca pelo autoconhecimento uma constante na vida. Outros podem ser surpreen­didos por alguma situação difícil envolvendo saúde, dinheiro, família ou trabalho que os leve a querer ver sentido e encontrar saídas para o problema.
“Ao mesmo tempo, a rotina automatizada, o excesso de estímulos no dia a dia e a ideia de que é preciso acelerar para se adaptar a tantas mudanças não poupa quase ninguém e leva à perda de consciência da própria vida e do que é preciso de fato para se sentir realizado”, afirma Edwiges Parra, psicóloga organizacional, coach executiva e fundadora da Emind Mente Emocional.
Resultado: uma multidão de seres desconectados de quem são, do que estão fazendo aqui e do que desejam. Conhecer a si mesmo é uma investigação que tem início, mas nunca acaba.
A seguir, mostramos quais são as cinco principais etapas para conhecer a si mesmo.
1. Faça as perguntas certas
O primeiro passo para tomar as rédeas de sua vida é fazer questionamentos do tipo: “Estou feliz fazendo o que faço?”, “Que atenção estou dando à saúde e a meus relacionamentos?”, “O que me dá prazer hoje?”, “Quanto espaço estou reservando para isso no meu dia a dia?”, “Preferia estar fazendo outras coisas?”, “O que me deixa desmotivado?” O objetivo é conectar-se, focar o que está acontecendo no presente e detectar possíveis conflitos e fontes de insatisfação.
Mas vale saber que não é preciso estar passando por uma crise para decidir buscar o autoconhecimento — ao contrário, saber mais sobre si mesmo é uma forma de evitar que a crise apareça.
Nesse exercício, a psicóloga Tasha Eurich sugere que evitar se perguntar o porquê — por exemplo, “por que não consigo me dar bem com meu chefe?” ou “por que insisto em procrastinar?” — pode ser produtivo.
Ela explica: “Primeiro, porque dificilmente se chega a respostas úteis, já que o mais provável é que, inconscientemente, acabemos ‘inventando’ explicações que nos pareçam satisfatórias”, diz.
“Além disso, tentar entender os porquês tende a gerar pensamentos ruminativos, que levam mais para o passado do que ajudam a entender o que está ocorrendo no presente. É por isso que pes­soas com perfil muito analítico tendem a sofrer mais de ansiedade e depressão.”
Do escritório para a praia
O empresário Felipe Arias, de 36 anos, passou por uma baita crise existencial até chegar aonde sempre quis estar. Advogado de formação, ele se especializou no mercado imobiliário e já atuava havia dez anos na área quando decidiu largar tudo para empreender.
No último emprego antes de pedir demissão, há três anos, ganhava muito bem e tinha prestígio, mas, à medida que a carreira prosperava, sentia que estava cada vez mais se desconectando de tudo o que o fazia feliz: natureza, vida simples, praia, surfe e amigos por perto.
Para piorar, as relações no escritório eram péssimas, era obrigado a vestir terno e proibido de usar barba. “Eu me sentia um peixe fora da água. Mantinha um frasco de protetor solar na gaveta do trabalho e cheirava quando queria relaxar e me sentir mais perto da praia.”
Meio que como uma terapia, Felipe começou um blog em que publicava histórias de gente que havia abandonado tudo para viver de forma mais autêntica. “A ideia era tomar coragem para eu fazer o mesmo.”
Foram quatro anos tocando o site paralelamente à vida no escritório, e ele chegou a fazer viagens bate-volta até o litoral para entrevistar personagens antes de voltar para o expediente em São Paulo.
“Escrever foi o que me salvou.” Felipe foi conhecendo mais gente, o projeto se desdobrou para uma linha de camisetas e convites para organizar eventos que reuniam música, arte e pé na areia.
Até que ele tomou coragem para entregar o crachá, vender tudo o que tinha e investir na Lar Mar, misto de loja, bar e espaço para eventos na capital paulista.
Hoje Felipe vive como quer: “Trabalho descalço, conecto pessoas, promovo o trabalho de artistas e vejo sentido no que faço. E ainda ganho mais dinheiro do que antes”.
2. Peça feedback
Somos o resultado da soma do que sabemos sobre nós mesmos com a maneira como o mundo (formado por nosso círculo de relações pessoais e profissionais) nos enxerga.
Dar ouvidos ao feedback externo, portanto, leva a uma consciência maior de quem somos — afinal, todos temos pontos cegos na personalidade, que dificilmente enxergamos sozinhos.
Além disso, o exercício nos torna mais empáticos, ou seja, capazes de compreender o outro e ver as coisas pela perspectiva dele.
Observar nossas reações diante da opinião de terceiros também é parte da autoanálise e geralmente revela bastante sobre nós.
Mas é importante acolher a visão do outro e olhar para si mesmo com menos julgamento e mais curiosidade e gentileza, tendo em mente que não é porque você age de determinada maneira hoje, por mais nociva que seja, que precisa ser assim para sempre.
“Pensar desse modo diminui o impacto negativo que você gera sobre si mesmo”, diz a coach e psicóloga Edwiges Parra.
3. Defina o que precisa mudar
Com uma visão mais nítida de quem você é, do que deseja e de como vem agindo, é mais fácil definir quais aspectos deveriam ser desenvolvidos ou modificados no comportamento ou na rotina.
Nessa fase, prepare-se para analisar hábitos, reações, convicções e modos de realizar suas tarefas. Questionar e se desapegar de atitudes e mentalidades que se tornaram padrões e já não servem a seu momento atual ou à meta que está buscando tem o  mesmo efeito de tirar obstáculos do caminho de sua evolução.
Observar se seu “sistema operacional” interno possibilita, por exemplo, perceber se precisa mesmo madrugar para frequentar a academia todo dia (e morrer de sono antes do fim do expediente) ou se dormir mais e malhar à noite não o deixaria mais bem disposto e produtivo.
Também ajuda a descobrir se precisa aprender a ouvir mais, se vem guardando boas ideias para você por falta de autoconfiança ou se está deixando de lado a vida social em nome da profissional.
Em resumo, se está levando uma vida que faz sentido. Escolha uma meta por vez e trabalhe nela, celebrando seus avanços e avaliando o impacto real na rotina, em vez de querer mudar a vida inteira de uma vez — e acabar se frustrando e voltando à estaca zero.

Procuram-se líderes mais humanos – por que o autoconhecimento é importante para a boa gestão

Um estudo, divulgado neste ano, em parceria entre a consultoria em desenvolvimento de lideranças Green Peak e a Universidade Cornell, ambas nos Estados Unidos, analisou a experiência, o estilo de gestão e os resultados de 72 executivos de empresas públicas e privadas e revelou o seguinte: os profissionais capazes de construir boas relações com e entre o time entregaram melhores resultados financeiros do que os que eram vistos como tiranos.
Entre as explicações dos pesquisadores, a habilidade de compreender como se dá a interação dentro do time e a consciência das potencialidades e fraquezas de cada um (incluindo a si mesmo) permitiria ao líder montar uma equipe equilibrada e produtiva.
Além disso, a curiosidade de olhar além das experiências pessoais e de se interessar pela realidade do cliente favoreceria a tomada de decisões assertivas e focadas em resultado.
Nas organizações, espera-se que o líder pratique e propague a cultura criando significados para os subordinados produzirem se sentindo engajados e valorizados em sua individualidade.
Ser acessível, saber se comunicar e agir com transparência — inclusive em relação ao que não sabe e precisa de apoio do time —, em vez de distribuir e fiscalizar ordens e processos, são atributos de uma gestão moderna e autoconsciente.
Porém, nem sempre há empenho por parte das chefias para olhar além de si mesmo, muito menos admitir a própria vulnerabilidade. Pesquisas mostram que, quanto maior o poder de um gestor, mais ele tende a superestimar suas capacidades (em comparação com a opinião dos subordinados).
Ainda assim, o futuro aponta para profissionais conscientes de que o aprimoramento como pessoa é condição para criar e inspirar culturas organizacionais mais saudáveis e estafes mais eficientes.
Em escolas de educação executiva de referência no mundo, como Harvard, Stanford e Yale, a arte vem sendo usada há algum tempo como recurso na formação desse tipo de liderança.
A ideia não é exatamente usar pintura, escultura, teatro e música de forma lúdica ou para entretenimento, mas como objetos de análise e interpretação para levantar discussões sobre ética, racionalidade, inovação e liberdade.
“A arte estimula novas formas de pensar, permite olhar as situações além do óbvio, desenvolver pensamento crítico e resgatar valores humanos, como generosidade, respeito e sensibilidade, tão importantes nos ambientes de trabalho”, explica o professor e pesquisador Ricardo Carvalho, especialista em arte e gestão da Fundação Dom Cabral.
4. Escolha seus recursos
A busca por autoconhecimento é pessoal e intransferível, mas contar com ajuda profissional durante o percurso, em vez de dar esse mergulho por conta própria (ou com auxílio de livros e aplicativos apenas), faz diferença.
É mais ou menos como aprender a tocar um instrumento: você até pode conseguir sozinho, mas talvez demore mais e deixe de absorver lições importantes de quem tem mais experiência do que você no assunto.
Seu perfil e suas metas individuais devem orientar quais estratégias e ferramentas usar para descobrir mais sobre si mesmo. O coaching é uma alternativa quando o foco das mudanças é a carreira.
Se a queixa for uma rotina desorganizada e improdutiva, dificuldade para se adaptar a mudanças no trabalho — como explorar com mais profundidade seus talentos ou organizar a vida financeira —, cliente e coach podem trabalhar juntos para detectar possíveis obstáculos, traçar metas e avaliar sua evolução ao longo das sessões (de dez a 15, em média).
É certo que não dá para evitar que dramas da vida pessoal afetem o dia a dia profissional e vice-versa, mas, quando os conflitos internos têm mais a ver com questões emocionais e menos com a performance no trabalho, o melhor é considerar a psicoterapia.
Os prejuízos emocionais (tristeza, impaciência) e cognitivos (falta de foco, lapsos de memória) desencadeados por uma separação ou uma doença na família impactam a rotina no escritório, mas devem ser tratados no consultório do psicólogo ou psiquiatra. Questões como assédio e bullying também são caso de psicoterapia.    
Meditar, praticar esportes, manter um hobby ou atividade que tragam prazer, e cuidar das relações próximas são estratégias que, além de aliviar tensões do dia a dia, favorecem a conexão consigo mesmo e com os outros e ajudam a compreender nossos padrões de pensamento e de comportamento.
  
Propósito e autonomia
O conflito da professora de marketing digital Vanessa Kym, de 36 anos, ao pedir demissão de seus últimos empregos era o mesmo de muita gente: trabalhar com o que gosta ou ganhar dinheiro? Vanessa tinha estabilidade e boas avaliações, mas estava infeliz.Pesavam as muitas horas por dia na função, o fato de não conseguir ver amigos e família, episódios de assédio moral e sinais de alerta da saúde, como estresse, ansiedade, enxaqueca e gastrite. O preço era alto demais e ela decidiu que tinha de tomar as rédeas de sua vida profissional. Um curso de liderança feminina abriu a cabeça para as armadilhas em que ela não queria mais cair — fazer concessões demais, enxergar o trabalho como a parte mais importante da vida, priorizar cargos em vez de satisfação, se identificar com o trabalho e descuidar da saúde e dos relacionamentos — e trouxe mais segurança de estar no caminho certo. Respondeu a um anúncio para dar aulas e acabou se encontrando — hoje leciona na Digital House. Além de se sentir realizada, consegue conciliar o emprego de carteira assinada com palestras e consultorias para marcas.
Recentemente, recebeu proposta de uma multinacional francesa (trabalhar com franceses era, até então, um sonho de carreira), com salário três vezes maior do que o do último emprego, mas dispensou a vaga ao descobrir o que seria esperado dela: disponibilidade quase total, inclusive nos fins de semana.
“Estava tecnicamente preparada, mas seria voltar àquela espiral de trabalho que não quero mais. Sucesso, para mim, é escolher os projetos em que desejo trabalhar, e hoje posso fazer isso.”
Começando do zero
Se mudanças de vida vêm pela dor ou pelo amor, no caso da empresária Patrícia Lima, de 40 anos, a reviravolta teve mais a ver com o segundo porque se deu depois do nascimento da filha, hoje com 6 anos. Patrícia comandava há mais de uma década uma publicação de referência no mercado de moda e tinha rotina de workaholic. Pretendia retomar a rotina logo depois de dar à luz e chegou a levar o berço ao escritório, mas nunca o usou. A maternidade mudou tudo e o trabalho com moda foi perdendo o sentido.
“Tinha orgulho da minha trajetória, mas não do legado que estava deixando para o mundo que minha filha encontraria no futuro.” Patrícia se refere à natureza efêmera desse mercado, com lançamento de coleções a cada quatro meses e estímulo ao consumo excessivo.
Olhando para dentro e se questionando, viu que queria se lançar em algo novo, mas sem jogar fora o conhecimento que tinha acumulado. Mais uma vez a maternidade trouxe o insight: enquanto amamentava, Patrícia parou de usar maquiagem por medo do contato com a pele do bebê.
Pesquisou e viu que não havia no Brasil produtos desse tipo com uma pegada natural, sem tanta química. E assim nasceu a Simple Organic, marca de maquiagens orgânicas e veganas, depois de quase dois anos de pesquisas e testes. Houve quem a tachasse de louca por trocar um negócio certo por algo desconhecido no país na época.
Esse, porém, foi um dos principais argumentos da decisão. “Não queria ir pelo caminho mais fácil, de seguir a concorrência e apenas fazer melhor aquilo que alguém já fazia.
Queria criar alguma coisa com identidade e entregar uma mensagem positiva, de equilíbrio, que era também minha busca naquela nova fase da vida.” Foto: Eduardo Marques
5. Repita o ciclo
Sem pressa
Há cerca de quatro anos, quando já ocupava a posição que tem hoje na Wilson Sons, empresa do setor de logística portuária e marítima, a supervisora de agenciamento Michelle Bonaparte, de 35 anos, recebeu a proposta para assumir a coordenação de uma filial da companhia, o que representaria um salto na carreira e um salário pelo menos 50% maior. Os olhos brilharam, mas, depois de uma autoavaliação de seus pontos fortes e fracos, ela sentiu que não tinha o conhecimento técnico necessário para a função e acabou declinando sem peso na consciência. Sua chefe na época achou a decisão madura e aceitou.
Recentemente, um novo desafio exigiu mais esforços de adaptação: Michelle foi designada para assumir uma gestão descentralizada, passou a liderar uma equipe maior e a se dividir entre duas cidades, Santos e Rio de Janeiro.
“Aprendo todos os dias a trabalhar minha tendência centralizadora, já que preciso delegar e confiar.” Bastante interessada em autoconhecimento — nessa busca, ela se apoia na filosofia contemporânea, na meditação e na espiritualidade —, Michelle conta que, se aquela mesma promoção viesse hoje, aceitaria.
“Acumulei experiência, tenho mais maturidade e me sinto mais segura. Tudo tem seu tempo.”

COMO GERAR ENGAJAMENTO NAS EQUIPES

Segundo Patrick Lencioni, em sua obra “Os Cinco Desafios das Equipes” Ed. Sextante, diversos desafios estão diante da liderança que minam o trabalho em grupo e, de forma especial, a necessidade de engajar os integrantes da equipe em torno de propósitos, objetivos e metas.  Analisando unidades organizacionais onde há relatos sobre dispersão, baixa adesão e falta de motivação observa-se, desde logo, a existência de algumas características comuns:

FALTA DE CONFIANÇA
Ambientes nos quais as relações não estão estruturadas em bases de lealdade, sinceridade e transparência, as pessoas tendem a não assumir sua vulnerabilidade, adotando posturas de negação ou de dissimulação, fato que impede o compartilhamento, o aprimoramento e a superação de gaps de desempenho.  Neste sentido, a liderança precisa estimular relações de proximidade e transparência e respeito, através das quais cada um possa expressar suas dificuldades e encontrar apoio para superá-las.
MEDO DOS CONFLITOS
A falta de confiança impede a troca de informações e a aprendizagem coletiva.  Quando cada um oculta suas dificuldades não se travam relações verdadeiras, inviabilizando a troca de conhecimentos e habilidades e o desenvolvimento individual e coletivo, evitando-se o conflito por medo de enfrentá-lo.  Nesse contexto, as divergências de pensamento que em muito enriqueceriam a todos são evitadas, eis que sequer são expostas.
Os conflitos em si não devem ser considerados negativos.  A divergência enriquece o debate.   Do conflito de ideias novos paradigmas surgem a iluminar o caminho e a desencadear as mudanças necessárias à nossa evolução.
FALTA DE COMPROMETIMENTO
O trabalho a ser desenvolvido precisa possuir significado para cada um dos membros da equipe, sob pena de inexistir uma visão coletiva.   É preciso buscar alinhamento na visão, através da qual os membros irão confiar uns nos outros e realizar discussões produtivas, e o comprometimento será obtido.  Quando todos estiverem efetivamente comprometidos com a visão comum, os resultados serão atingidos de forma coletiva, sem ilhas de excelência, mas como resultado da união de habilidades e esforços.
EVITAR RESPONSABILIZAR OS OUTROS
É preciso que cada um entenda seu papel na dinâmica da equipe e que possa se sentir capaz de contribuir com o melhor de suas potencialidades sem medo de errar.  Os erros acontecem e fazem parte do processo.  Cada um deve assumir a sua responsabilidade na busca das metas institucionais. E pelos erros que porventura venha a acontecer.
FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS
A evidência da excelência na gestão se traduz também nos resultados alcançados.  Se existe comprometimento na equipe e a liderança cumpre seu papel, o atingimento das metas estabelecidas serão realidade.  Por isso é muito importante ter atenção aos resultados.  É preciso estabelecer as metas e buscar o comprometimento de toda a equipe em torno das mesmas.  Acompanhar o desempenho ao longo do período, aferindo e corrigindo o que for necessário.

Como liderança ou colaborador, faça sua parte. Estabeleça uma relação de confiança com os demais integrantes da equipe; Encare o conflito e busque o desenvolvimento de novas ideias; Estimule o comprometimento de todos com as tarefas individuais, assim como as metas coletivas, sempre dentro da perspectiva da unidade de propósitos.  Defina responsabilidades, foque nos resultados e não se esqueça de celebrar.  
Lembre-se que em uma equipe feliz a produtividade é muito superior, emquantidade e qualidade.
Abraços e até a próxima!


AS PEQUENAS COISAS QUE AFETAM NOSSOS RELACIONAMENTOS DE TRABALHO

Kerry Roberts Gibson e Beth Schinoff
Uma tarde, uma gestora a quem chamaremos de Kassie enviou um e-mail a um colega de equipe, Harrison, explicando por que não o havia incluído em uma reunião com um grupo de executivos da empresa naquele mesmo dia. Kassie e Harrison tinham um bom relacionamento e ela queria assegurar-se de que ele não ficasse ofendido. Dois dias depois, ele ainda não havia respondido. Esse pequeno incidente levou Kassie a questionar o relacionamento. Por que aquela grosseria repentina – será que ele estava realmente aborrecido? Será que eles tinham mesmo um “bom” relacionamento? Como Kassie deveria agir na próxima ver em que o encontrasse? Harrison, enquanto isso, tinha escrito “responder e-mail da Kassie” em sua lista de afazeres, mas estava muito ocupado e ainda não tinha tido tempo de assim fazer; ele não fazia ideia de que Kassie estivesse preocupada com a demora da resposta.

Muitas vezes, as interações com colegas podem ser confusas – e até mesmo gerar estresse. As autoras têm visto esse fenômeno com regularidade nos quase nove anos em que cada uma vem estudando relacionamentos. Afinal, o modo como nos relacionamos com nossos colegas de trabalho pode ser decisivo para o que sentimos em relação ao emprego. Quando nos identificamos com eles, por exemplo, é muito mais provável que nos sintamos felizes em relação à organização.

No entanto, as pessoas tendem a pensar nos relacionamentos profissionais de maneira errada. A evolução equipou os seres humanos para avaliar as situações como “boas” ou “más”, de modo a poder agir frente a ameaças e oportunidades. Instintivamente, avaliamos nosso relacionamento com nossos colegas de forma semelhante, em termos de “isso ou aquilo”. O problema é que há muitos tipos de relacionamentos de trabalho – bons, maus e tudo o que cabe entre esses dois extremos. Uma vasta quantidade de pesquisas não só confirma isso, mas também demonstra que, muitas vezes, um único relacionamento inclui uma mistura tanto de aspectos positivos quanto negativos.

A maioria das pessoas também vê os relacionamentos entre colegas de trabalho como sendo fixos: os bons relacionamentos sempre serão felizes e os maus jamais melhorarão. Em consequência, não damos o devido valor aos relacionamentos saudáveis nem lhes dedicamos a atenção e o investimento que merecem. Além disso, desconsideramos os relacionamentos desgastados em vez de tomar medidas para melhorá-los. Isso também é equivocado porque, na verdade, os relacionamentos entre colegas de trabalho são fluidos: mesmo os mais tóxicos podem ser reparados, e os mais positivos podem deteriorar-se rapidamente.
Ao olhar atentamente, vemos que os relacionamentos entre colegas de trabalho são, na verdade, formados por uma série de “micro movimentos” – pequenos atos ou comportamentos que parecem irrelevantes no momento, mas afetam a maneira como nos relacionamos. Os micro movimentos são como os passos que caracterizam uma dança. Você executa um passo e, em seguida, seu colega executa outro. Cada passo, ou micro movimento, pode mudar a direção do relacionamento. Pesquisadores sugerem que um pequeno ato de gratidão ou de compaixão – como agradecer quando alguém segura uma porta ou ser compreensivo quando alguém se atrasa para uma reunião – pode aproximar as pessoas e ajudar a construir confiança duradoura. Por outro lado, algo aparentemente banal como a demora de Harrison em responder pode criar tensão e sentimentos negativos capazes de perdurar muito tempo.

Os micro movimentos podem se apresentar sob diversas formas, mas, de acordo com as pesquisas de Kerry Roberts Gibson, a maior parte deles aproxima as pessoas ou as afasta. Alguns têm mais impacto que outros: um comentário desrespeitoso em uma reunião de equipe, por exemplo, provavelmente terá um efeito maior que o não comparecimento a uma conference call. Mesmo assim, todos os micro movimentos têm potencial para alterar os relacionamentos entre colegas de trabalho. Eis alguns cenários que representam o que temos visto em nosso trabalho:
  • Você tem um relacionamento difícil com uma colega e fica sabendo que o pai dela faleceu recentemente. Você faz questão de passar pela mesa dela e lhe dar condolências. A colega vê essa conversa como uma oferta de paz e, alguns dias depois, se oferece para ajudar você em um projeto.
  • Você e alguns colegas decidem almoçar fora e você se pergunta se deveria convidar seu único colega de equipe para ir junto, mas decide não o convidar porque você foi convidado pelos outros. Ao voltar ao escritório, você nota que seu colega de equipe parece zangado. Ao sair, no final do expediente, ele informa que não revisou um relatório que você precisa enviar no primeiro horário da manhã seguinte.
  • Você está trabalhando com uma cliente virtual via WebEx e, enquanto conversa com ela, também responde a e-mails e mensagens de texto, sem prestar total atenção ao que ela diz. Mais tarde, você conversa com seu chefe via mensagens de texto e ele menciona que a cliente se mostrou irritada com seu comportamento num telefonema após sua interação com ela.
Esses são apenas alguns exemplos de como os micro movimentos podem alterar os relacionamentos. As possibilidades e os resultados são incontáveis e, como cada relacionamento tem suas próprias particularidades, nem todas as pessoas terão a mesma reação a um micro movimento. Por exemplo, quando Kerry Roberts Gibson, Dana Harari e Jennifer Carson Marr estudaram o efeito de se compartilhar um ponto fraco com um colega de trabalho, constataram que isso prejudicava os relacionamentos se a pessoa que revelava uma vulnerabilidade estivesse em um nível superior da hierarquia – mas não quando essa pessoa estava no mesmo nível.

Como, então, é possível descobrir quais micro movimentos podem ser úteis? As autoras elaboraram cinco princípios orientadores:
Compreender o ponto de vista do colega de trabalho. O impacto nem sempre corresponde à intenção. O que torna os micro movimentos complicados é o fato de que cada pessoa tem padrões diferentes para avaliá-los. Harrison não via qualquer problema no e-mail não respondido; Kassie tinha outra opinião. Porém, ela deveria ter parado para considerar o que poderia estar acontecendo na vida de Harrison: ele teria acabado de voltar de uma viagem e ter uma quantidade enorme de e-mails para responder? Ou estaria sobrecarregado com outro projeto? Ou pensemos no exemplo dos pêsames a uma colega difícil: esse micro movimento poderia causar o efeito inverso se a colega considerasse essa atitude insincera, talvez até manipuladora. Por isso, antes de fazer um micro movimento, pergunte a si mesmo como você reagiria se os papéis fossem trocados e então, após o movimento, avalie a reação de seu colega e veja se corresponde a suas expectativas. Em caso negativo, esteja preparado para prosseguir com micro movimentos adicionais.
Reconhecer que os micro movimentos nem sempre são intencionais. Se de repente as coisas parecem ter se desencaminhado com um colega, pode ser devido a um micro movimento não intencional que você tenha feito. Por exemplo, no caso do comportamento multitarefa do cenário acima, use a reação da cliente como um sinal de que você precisa ter mais consciência do seu próprio comportamento. Identificar a causa da reação de um colega pode evitar que um pequeno mal-entendido se transforme em algo maior. Isso posto, é importante observar que a culpa nem sempre é de um micro movimento não intencional. Descobrir se a reação inesperada de um colega tem algo a ver conosco pode ser tão simples quanto dizer de forma direta: “Tenho a impressão de que você está aborrecido com algo. É algo que eu tenha feito?”.
Compreender o próprio papel na história. Muitas vezes, ficamos tão presos a nossas próprias emoções que nos falta uma visão holística de nossos relacionamentos com colegas de trabalho ou do impacto de nosso próprio comportamento. Se adotarmos a perspectiva de um observador externo, poderemos ver com mais clareza a dinâmica de nossos relacionamentos. Para aumentar a compreensão, responda às seguintes perguntas:
  • Como um observador externo objetivo narraria a história de seu relacionamento de trabalho? Quais os méritos e os desafios desse relacionamento?
  • Como um observador externo descreveria o seu papel na situação? Seu comportamento aproxima você do colega ou o afasta?
  • Que conselho você daria a alguém que estivesse na sua situação? Há algum movimento específico que você recomendaria ou desaconselharia?
Registrar seus micro movimentos em um diário. Os pesquisadores recomendam manter um diário como ferramenta para melhorar o desempenho. Pensamos que, além disso, essa ferramenta pode ajudar a criar relacionamentos mais profundos e significativos. Se houver um relacionamento que você gostaria de modificar, invista algum tempo anotando os diversos micro movimentos feitos por você e por seu colega nas cinco ou seis interações mais recentes entre vocês, incluindo as reações que cada micro movimento causou. Por exemplo, se você deu um passo à frente (ao pedir ajuda ao colega), seu colega deu um passo para trás (dizendo que não tinha tempo) ou retribuiu na mesma moeda (solicitando sua ajuda com um problema)? Registrar nossos movimentos pode nos ajudar a reconhecer padrões em nossos relacionamentos, e isso pode elucidar micro movimentos capazes de melhorá-los.
Saber que os micro movimentos “bons” e “maus” não se equivalem. Podemos torcer para que um micro movimento que aproxime um colega de nós compense outro que o afaste. Infelizmente, os micro movimentos prejudiciais aos relacionamentos são mais fáceis de se fazer e mais poderosos que os benéficos. Em um estudo amplamente citado, Roy Baumeister, da University of Queensland, e seus colegas observam que os efeitos das “más” interações têm muito mais peso que os efeitos das interações “boas”. Assim, se você pensa ter feito um micro movimento que possa ter prejudicado um relacionamento, experimente fazer um brainstorming para identificar ao menos seis possíveis micro movimentos que o compensem.
A grande lição é que os relacionamentos entre colegas de trabalho seguem um movimento natural de fluxo e refluxo. Todos os dias, temos incontáveis oportunidades de moldá-los repetidas vezes. A chave para isso é fazer micro movimentos que construam os relacionamentos de trabalho que queremos, em vez de simplesmente nos contentar com os que temos.
Kerry Roberts Gibson é professora assistente no Departamento de Gestão da Babson College.
Beth Schinoff é professora assistente de gestão e organização na Carroll School of Management da Boston College.

PRIMEIROS PASSOS PARA A COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

TALITA DANTAS

CNV – O que não é, o que é
Ao contrário do que muita gente acredita, Comunicação Não-Violenta (CNV), método criado por Marshall Rosenberg, não tem necessariamente a ver com falar baixinho, procurar sempre agradar ou sempre ceder.
Em verdade, é um modo de melhor alcançar a satisfação dos interesses de ambas as partes envolvidas num conflito ou negociação. Mais que um método, é uma maneira de viver, uma proposta de conexão autêntica, conosco mesmos (nível intrapessoal); com os outros (nível interpessoal); com o mundo ao nosso redor (nível sistêmico, nosso relacionamento com as instituições).
PRESSUPOSTOS DA CNV
Em essência, nós já sabemos nos comunicar não-violentamente, porém fomos educados a fazer o contrário. Ou seja, para a CNV, a generosidade, o dar naturalmente, é o estado natural do ser-humano. Todavia, temos o hábito de nos comunicar de modo violento. Isso porque  fomos ensinados a competir pela razão, a jogar um jogo moralista que envolve punição e recompensa. Dessa forma, perdemos de foco a felicidade e brigamos para estarmos certos, em vez de concentrar nossas forças em tornar a vida mais maravilhosa.
Nesse jogo, perdemos a conexão uns com os outros e maximizamos a infelicidade. Todos saem perdendo. Partimos da premissa equivocada de que quem está errado merece ser punido e, sendo violentos, geramos ainda mais violência.
PRIMEIRO PASSO – AUTORRESPONSABILIDADE
Para mudar o jogo, é preciso mudar a perspectiva. E o primeiro passo em direção a isso é a autorresponsabilidade,  a admissão de que sempre temos escolha. Nosso sistema atual, com suas propostas burocráticas e hierárquicas, facilita a atribuição da responsabilidade sobre o que decidimos e sentimos a terceiros. “Fiz isso porque meu chefe mandou”, “porque ele me provocou”, “porque todo mundo faz”… Você pode até não gostar das escolhas que se apresentam. Pode ser que nenhuma delas pareça melhor que a(s) outra(s), mas isso não significa que a escolha não exista e que você é obrigado a algo.
Assim, escolher não fazer o que o chefe mandou pode não me ser atrativo, pois pode me custar o emprego ou a promoção. No entanto, é preciso ter em mente que sou eu quem está escolhendo agir em consonância com o que me está sendo pedido ou ordenado.
O PERIGO DE NOS ISENTARMOS DE NOSSA RESPONSABILIDADE.
Em seu livro, “Scrum, a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, num raciocínio que vai ao encontro daquele proposto pro Marshall, Jeff Sutherland, relata experiência realizada por Milgram em 1974, a que se refere o artigo “The Perils of Obedience [Os perigos da obediência]”, no qual estudantes universitários, induzidos a acreditar que faziam parte de um experimento, davam choques num ator, mesmo diante de demonstrações de dor e sofrimento, até que ele encenasse a própria morte, apenas em virtude das ordens recebidas de alguém que se passava pelo cientista condutor da pesquisa. “Faz parte do experimento e você deve continuar”.
Para Marshall, nos tornamos incrivelmente perigosos quando nos desvencilhamos da responsabilidade por nossos atos. Um claro exemplo disso é o holocausto nazista, em que os generais afirmavam que seus atos decorriam apenas de ordens superiores, ou seja, não tinham escolha (supostamente).
Em CNV, buscamos admitir nossa responsabilidade pelo que escolhemos e sentimos. Imputar ao outro a responsabilidade por nossos sentimentos é tido como um ato de violência
SEPARE FATO DE OPINIÃO
A autorresponsabilidade pressupõe algo inicialmente difícil, separar fato de opinião. O que é muito semelhante à proposta de Ury no tocante a separar as pessoas do problema e já denota a proximidade entre a abordagem proposta por um e outro autores. Devemos julgar não as pessoas, mas que necessidades são ou não necessidades.
ENTENDA O SENTIMENTO E A NECESSIDADE
Observado o fato, procuramos compreender o que sentimos quando ele ocorre, a fim de identificar que necessidades nossas clamam por atenção naquele momento. Nesse ponto é crucial discernir o que é sentimento e o que é julgamento, uma vez que os sentimentos podem nos conectar ou distribuir mais violência. “Eu me sinto assim, porque você…”, “você me faz sentir” são expressões violentas. Em vez delas, procuramos chamar a responsabilidade para nós mesmos, uma vez que não temos condições de saber com exatidão o que os outros pensam ou sentem. Dessa forma, expressões adequadas seriam: “Quando eu vejo/ouço … eu sinto … porque eu preciso de …”.
Evidenciados os fatos, sentimentos e necessidades, podemos só então passar para o pedido, que nada mais é que a estratégia que escolhemos para alcançar nossas necessidades. É muito importante que essas duas coisas não se confundam, já que uma estratégia é apenas uma das maneiras por meio das quais podemos alcançar a satisfação de nossas necessidades. Uma e não “a” maneira. Ou seja, é preciso estar aberto a possibilidades outras.
Pedidos devem ser claros e devem expressar uma ação positiva. Assim, dizemos aquilo que queremos em vez daquilo que não queremos. Isso porque a expressão do que não queremos não deixa evidente o que queremos, além do que, a tentativa de livrarmo-nos de algo torna atraente a violência.
PEÇA EM VEZ DE EXIGIR
Outra distinção importante de Marshall Rosenberg é a que separa pedido de exigência. Um pedido implica necessariamente a possibilidade de aceitarmos que o outro também tem seus sentimentos e necessidades e pode não estar disposto a fazer naquele momento aquilo que estamos solicitando. Nesse contexto, é importante não nos vitimizarmos ou emburrarmos a fim de coagir o destinatário do pedido a uma aceitação manipulada, típica do sistema de punição e recompensa, pautada num sentimento de culpa. Isso é equivalente a dizer “ou você faz o que eu digo ou você será o responsável pela minha mágoa”.
Você pode sentir-se chateado porque sua estratégia preferida não funcionou. Só não pode pretender imputar ao outro a responsabilidade por um sentimento seu. Em verdade, espera-se que o outro apenas faça o que lhe está sendo requerido se puder fazê-lo com a “alegria de uma criança a alimentar um pato”. Enquanto as pessoas ouvirem nossos pedidos como exigência, enquanto não se
compreenderem livres para aceitar ou não, sem medo de serem punidas, elas só têm duas opções: submissão ou rebelião.