COMO GERAR ENGAJAMENTO NAS EQUIPES

Segundo Patrick Lencioni, em sua obra “Os Cinco Desafios das Equipes” Ed. Sextante, diversos desafios estão diante da liderança que minam o trabalho em grupo e, de forma especial, a necessidade de engajar os integrantes da equipe em torno de propósitos, objetivos e metas.  Analisando unidades organizacionais onde há relatos sobre dispersão, baixa adesão e falta de motivação observa-se, desde logo, a existência de algumas características comuns:

FALTA DE CONFIANÇA
Ambientes nos quais as relações não estão estruturadas em bases de lealdade, sinceridade e transparência, as pessoas tendem a não assumir sua vulnerabilidade, adotando posturas de negação ou de dissimulação, fato que impede o compartilhamento, o aprimoramento e a superação de gaps de desempenho.  Neste sentido, a liderança precisa estimular relações de proximidade e transparência e respeito, através das quais cada um possa expressar suas dificuldades e encontrar apoio para superá-las.
MEDO DOS CONFLITOS
A falta de confiança impede a troca de informações e a aprendizagem coletiva.  Quando cada um oculta suas dificuldades não se travam relações verdadeiras, inviabilizando a troca de conhecimentos e habilidades e o desenvolvimento individual e coletivo, evitando-se o conflito por medo de enfrentá-lo.  Nesse contexto, as divergências de pensamento que em muito enriqueceriam a todos são evitadas, eis que sequer são expostas.
Os conflitos em si não devem ser considerados negativos.  A divergência enriquece o debate.   Do conflito de ideias novos paradigmas surgem a iluminar o caminho e a desencadear as mudanças necessárias à nossa evolução.
FALTA DE COMPROMETIMENTO
O trabalho a ser desenvolvido precisa possuir significado para cada um dos membros da equipe, sob pena de inexistir uma visão coletiva.   É preciso buscar alinhamento na visão, através da qual os membros irão confiar uns nos outros e realizar discussões produtivas, e o comprometimento será obtido.  Quando todos estiverem efetivamente comprometidos com a visão comum, os resultados serão atingidos de forma coletiva, sem ilhas de excelência, mas como resultado da união de habilidades e esforços.
EVITAR RESPONSABILIZAR OS OUTROS
É preciso que cada um entenda seu papel na dinâmica da equipe e que possa se sentir capaz de contribuir com o melhor de suas potencialidades sem medo de errar.  Os erros acontecem e fazem parte do processo.  Cada um deve assumir a sua responsabilidade na busca das metas institucionais. E pelos erros que porventura venha a acontecer.
FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS
A evidência da excelência na gestão se traduz também nos resultados alcançados.  Se existe comprometimento na equipe e a liderança cumpre seu papel, o atingimento das metas estabelecidas serão realidade.  Por isso é muito importante ter atenção aos resultados.  É preciso estabelecer as metas e buscar o comprometimento de toda a equipe em torno das mesmas.  Acompanhar o desempenho ao longo do período, aferindo e corrigindo o que for necessário.

Como liderança ou colaborador, faça sua parte. Estabeleça uma relação de confiança com os demais integrantes da equipe; Encare o conflito e busque o desenvolvimento de novas ideias; Estimule o comprometimento de todos com as tarefas individuais, assim como as metas coletivas, sempre dentro da perspectiva da unidade de propósitos.  Defina responsabilidades, foque nos resultados e não se esqueça de celebrar.  
Lembre-se que em uma equipe feliz a produtividade é muito superior, emquantidade e qualidade.
Abraços e até a próxima!


AS PEQUENAS COISAS QUE AFETAM NOSSOS RELACIONAMENTOS DE TRABALHO

Kerry Roberts Gibson e Beth Schinoff
Uma tarde, uma gestora a quem chamaremos de Kassie enviou um e-mail a um colega de equipe, Harrison, explicando por que não o havia incluído em uma reunião com um grupo de executivos da empresa naquele mesmo dia. Kassie e Harrison tinham um bom relacionamento e ela queria assegurar-se de que ele não ficasse ofendido. Dois dias depois, ele ainda não havia respondido. Esse pequeno incidente levou Kassie a questionar o relacionamento. Por que aquela grosseria repentina – será que ele estava realmente aborrecido? Será que eles tinham mesmo um “bom” relacionamento? Como Kassie deveria agir na próxima ver em que o encontrasse? Harrison, enquanto isso, tinha escrito “responder e-mail da Kassie” em sua lista de afazeres, mas estava muito ocupado e ainda não tinha tido tempo de assim fazer; ele não fazia ideia de que Kassie estivesse preocupada com a demora da resposta.

Muitas vezes, as interações com colegas podem ser confusas – e até mesmo gerar estresse. As autoras têm visto esse fenômeno com regularidade nos quase nove anos em que cada uma vem estudando relacionamentos. Afinal, o modo como nos relacionamos com nossos colegas de trabalho pode ser decisivo para o que sentimos em relação ao emprego. Quando nos identificamos com eles, por exemplo, é muito mais provável que nos sintamos felizes em relação à organização.

No entanto, as pessoas tendem a pensar nos relacionamentos profissionais de maneira errada. A evolução equipou os seres humanos para avaliar as situações como “boas” ou “más”, de modo a poder agir frente a ameaças e oportunidades. Instintivamente, avaliamos nosso relacionamento com nossos colegas de forma semelhante, em termos de “isso ou aquilo”. O problema é que há muitos tipos de relacionamentos de trabalho – bons, maus e tudo o que cabe entre esses dois extremos. Uma vasta quantidade de pesquisas não só confirma isso, mas também demonstra que, muitas vezes, um único relacionamento inclui uma mistura tanto de aspectos positivos quanto negativos.

A maioria das pessoas também vê os relacionamentos entre colegas de trabalho como sendo fixos: os bons relacionamentos sempre serão felizes e os maus jamais melhorarão. Em consequência, não damos o devido valor aos relacionamentos saudáveis nem lhes dedicamos a atenção e o investimento que merecem. Além disso, desconsideramos os relacionamentos desgastados em vez de tomar medidas para melhorá-los. Isso também é equivocado porque, na verdade, os relacionamentos entre colegas de trabalho são fluidos: mesmo os mais tóxicos podem ser reparados, e os mais positivos podem deteriorar-se rapidamente.
Ao olhar atentamente, vemos que os relacionamentos entre colegas de trabalho são, na verdade, formados por uma série de “micro movimentos” – pequenos atos ou comportamentos que parecem irrelevantes no momento, mas afetam a maneira como nos relacionamos. Os micro movimentos são como os passos que caracterizam uma dança. Você executa um passo e, em seguida, seu colega executa outro. Cada passo, ou micro movimento, pode mudar a direção do relacionamento. Pesquisadores sugerem que um pequeno ato de gratidão ou de compaixão – como agradecer quando alguém segura uma porta ou ser compreensivo quando alguém se atrasa para uma reunião – pode aproximar as pessoas e ajudar a construir confiança duradoura. Por outro lado, algo aparentemente banal como a demora de Harrison em responder pode criar tensão e sentimentos negativos capazes de perdurar muito tempo.

Os micro movimentos podem se apresentar sob diversas formas, mas, de acordo com as pesquisas de Kerry Roberts Gibson, a maior parte deles aproxima as pessoas ou as afasta. Alguns têm mais impacto que outros: um comentário desrespeitoso em uma reunião de equipe, por exemplo, provavelmente terá um efeito maior que o não comparecimento a uma conference call. Mesmo assim, todos os micro movimentos têm potencial para alterar os relacionamentos entre colegas de trabalho. Eis alguns cenários que representam o que temos visto em nosso trabalho:
  • Você tem um relacionamento difícil com uma colega e fica sabendo que o pai dela faleceu recentemente. Você faz questão de passar pela mesa dela e lhe dar condolências. A colega vê essa conversa como uma oferta de paz e, alguns dias depois, se oferece para ajudar você em um projeto.
  • Você e alguns colegas decidem almoçar fora e você se pergunta se deveria convidar seu único colega de equipe para ir junto, mas decide não o convidar porque você foi convidado pelos outros. Ao voltar ao escritório, você nota que seu colega de equipe parece zangado. Ao sair, no final do expediente, ele informa que não revisou um relatório que você precisa enviar no primeiro horário da manhã seguinte.
  • Você está trabalhando com uma cliente virtual via WebEx e, enquanto conversa com ela, também responde a e-mails e mensagens de texto, sem prestar total atenção ao que ela diz. Mais tarde, você conversa com seu chefe via mensagens de texto e ele menciona que a cliente se mostrou irritada com seu comportamento num telefonema após sua interação com ela.
Esses são apenas alguns exemplos de como os micro movimentos podem alterar os relacionamentos. As possibilidades e os resultados são incontáveis e, como cada relacionamento tem suas próprias particularidades, nem todas as pessoas terão a mesma reação a um micro movimento. Por exemplo, quando Kerry Roberts Gibson, Dana Harari e Jennifer Carson Marr estudaram o efeito de se compartilhar um ponto fraco com um colega de trabalho, constataram que isso prejudicava os relacionamentos se a pessoa que revelava uma vulnerabilidade estivesse em um nível superior da hierarquia – mas não quando essa pessoa estava no mesmo nível.

Como, então, é possível descobrir quais micro movimentos podem ser úteis? As autoras elaboraram cinco princípios orientadores:
Compreender o ponto de vista do colega de trabalho. O impacto nem sempre corresponde à intenção. O que torna os micro movimentos complicados é o fato de que cada pessoa tem padrões diferentes para avaliá-los. Harrison não via qualquer problema no e-mail não respondido; Kassie tinha outra opinião. Porém, ela deveria ter parado para considerar o que poderia estar acontecendo na vida de Harrison: ele teria acabado de voltar de uma viagem e ter uma quantidade enorme de e-mails para responder? Ou estaria sobrecarregado com outro projeto? Ou pensemos no exemplo dos pêsames a uma colega difícil: esse micro movimento poderia causar o efeito inverso se a colega considerasse essa atitude insincera, talvez até manipuladora. Por isso, antes de fazer um micro movimento, pergunte a si mesmo como você reagiria se os papéis fossem trocados e então, após o movimento, avalie a reação de seu colega e veja se corresponde a suas expectativas. Em caso negativo, esteja preparado para prosseguir com micro movimentos adicionais.
Reconhecer que os micro movimentos nem sempre são intencionais. Se de repente as coisas parecem ter se desencaminhado com um colega, pode ser devido a um micro movimento não intencional que você tenha feito. Por exemplo, no caso do comportamento multitarefa do cenário acima, use a reação da cliente como um sinal de que você precisa ter mais consciência do seu próprio comportamento. Identificar a causa da reação de um colega pode evitar que um pequeno mal-entendido se transforme em algo maior. Isso posto, é importante observar que a culpa nem sempre é de um micro movimento não intencional. Descobrir se a reação inesperada de um colega tem algo a ver conosco pode ser tão simples quanto dizer de forma direta: “Tenho a impressão de que você está aborrecido com algo. É algo que eu tenha feito?”.
Compreender o próprio papel na história. Muitas vezes, ficamos tão presos a nossas próprias emoções que nos falta uma visão holística de nossos relacionamentos com colegas de trabalho ou do impacto de nosso próprio comportamento. Se adotarmos a perspectiva de um observador externo, poderemos ver com mais clareza a dinâmica de nossos relacionamentos. Para aumentar a compreensão, responda às seguintes perguntas:
  • Como um observador externo objetivo narraria a história de seu relacionamento de trabalho? Quais os méritos e os desafios desse relacionamento?
  • Como um observador externo descreveria o seu papel na situação? Seu comportamento aproxima você do colega ou o afasta?
  • Que conselho você daria a alguém que estivesse na sua situação? Há algum movimento específico que você recomendaria ou desaconselharia?
Registrar seus micro movimentos em um diário. Os pesquisadores recomendam manter um diário como ferramenta para melhorar o desempenho. Pensamos que, além disso, essa ferramenta pode ajudar a criar relacionamentos mais profundos e significativos. Se houver um relacionamento que você gostaria de modificar, invista algum tempo anotando os diversos micro movimentos feitos por você e por seu colega nas cinco ou seis interações mais recentes entre vocês, incluindo as reações que cada micro movimento causou. Por exemplo, se você deu um passo à frente (ao pedir ajuda ao colega), seu colega deu um passo para trás (dizendo que não tinha tempo) ou retribuiu na mesma moeda (solicitando sua ajuda com um problema)? Registrar nossos movimentos pode nos ajudar a reconhecer padrões em nossos relacionamentos, e isso pode elucidar micro movimentos capazes de melhorá-los.
Saber que os micro movimentos “bons” e “maus” não se equivalem. Podemos torcer para que um micro movimento que aproxime um colega de nós compense outro que o afaste. Infelizmente, os micro movimentos prejudiciais aos relacionamentos são mais fáceis de se fazer e mais poderosos que os benéficos. Em um estudo amplamente citado, Roy Baumeister, da University of Queensland, e seus colegas observam que os efeitos das “más” interações têm muito mais peso que os efeitos das interações “boas”. Assim, se você pensa ter feito um micro movimento que possa ter prejudicado um relacionamento, experimente fazer um brainstorming para identificar ao menos seis possíveis micro movimentos que o compensem.
A grande lição é que os relacionamentos entre colegas de trabalho seguem um movimento natural de fluxo e refluxo. Todos os dias, temos incontáveis oportunidades de moldá-los repetidas vezes. A chave para isso é fazer micro movimentos que construam os relacionamentos de trabalho que queremos, em vez de simplesmente nos contentar com os que temos.
Kerry Roberts Gibson é professora assistente no Departamento de Gestão da Babson College.
Beth Schinoff é professora assistente de gestão e organização na Carroll School of Management da Boston College.

PRIMEIROS PASSOS PARA A COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

TALITA DANTAS

CNV – O que não é, o que é
Ao contrário do que muita gente acredita, Comunicação Não-Violenta (CNV), método criado por Marshall Rosenberg, não tem necessariamente a ver com falar baixinho, procurar sempre agradar ou sempre ceder.
Em verdade, é um modo de melhor alcançar a satisfação dos interesses de ambas as partes envolvidas num conflito ou negociação. Mais que um método, é uma maneira de viver, uma proposta de conexão autêntica, conosco mesmos (nível intrapessoal); com os outros (nível interpessoal); com o mundo ao nosso redor (nível sistêmico, nosso relacionamento com as instituições).
PRESSUPOSTOS DA CNV
Em essência, nós já sabemos nos comunicar não-violentamente, porém fomos educados a fazer o contrário. Ou seja, para a CNV, a generosidade, o dar naturalmente, é o estado natural do ser-humano. Todavia, temos o hábito de nos comunicar de modo violento. Isso porque  fomos ensinados a competir pela razão, a jogar um jogo moralista que envolve punição e recompensa. Dessa forma, perdemos de foco a felicidade e brigamos para estarmos certos, em vez de concentrar nossas forças em tornar a vida mais maravilhosa.
Nesse jogo, perdemos a conexão uns com os outros e maximizamos a infelicidade. Todos saem perdendo. Partimos da premissa equivocada de que quem está errado merece ser punido e, sendo violentos, geramos ainda mais violência.
PRIMEIRO PASSO – AUTORRESPONSABILIDADE
Para mudar o jogo, é preciso mudar a perspectiva. E o primeiro passo em direção a isso é a autorresponsabilidade,  a admissão de que sempre temos escolha. Nosso sistema atual, com suas propostas burocráticas e hierárquicas, facilita a atribuição da responsabilidade sobre o que decidimos e sentimos a terceiros. “Fiz isso porque meu chefe mandou”, “porque ele me provocou”, “porque todo mundo faz”… Você pode até não gostar das escolhas que se apresentam. Pode ser que nenhuma delas pareça melhor que a(s) outra(s), mas isso não significa que a escolha não exista e que você é obrigado a algo.
Assim, escolher não fazer o que o chefe mandou pode não me ser atrativo, pois pode me custar o emprego ou a promoção. No entanto, é preciso ter em mente que sou eu quem está escolhendo agir em consonância com o que me está sendo pedido ou ordenado.
O PERIGO DE NOS ISENTARMOS DE NOSSA RESPONSABILIDADE.
Em seu livro, “Scrum, a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, num raciocínio que vai ao encontro daquele proposto pro Marshall, Jeff Sutherland, relata experiência realizada por Milgram em 1974, a que se refere o artigo “The Perils of Obedience [Os perigos da obediência]”, no qual estudantes universitários, induzidos a acreditar que faziam parte de um experimento, davam choques num ator, mesmo diante de demonstrações de dor e sofrimento, até que ele encenasse a própria morte, apenas em virtude das ordens recebidas de alguém que se passava pelo cientista condutor da pesquisa. “Faz parte do experimento e você deve continuar”.
Para Marshall, nos tornamos incrivelmente perigosos quando nos desvencilhamos da responsabilidade por nossos atos. Um claro exemplo disso é o holocausto nazista, em que os generais afirmavam que seus atos decorriam apenas de ordens superiores, ou seja, não tinham escolha (supostamente).
Em CNV, buscamos admitir nossa responsabilidade pelo que escolhemos e sentimos. Imputar ao outro a responsabilidade por nossos sentimentos é tido como um ato de violência
SEPARE FATO DE OPINIÃO
A autorresponsabilidade pressupõe algo inicialmente difícil, separar fato de opinião. O que é muito semelhante à proposta de Ury no tocante a separar as pessoas do problema e já denota a proximidade entre a abordagem proposta por um e outro autores. Devemos julgar não as pessoas, mas que necessidades são ou não necessidades.
ENTENDA O SENTIMENTO E A NECESSIDADE
Observado o fato, procuramos compreender o que sentimos quando ele ocorre, a fim de identificar que necessidades nossas clamam por atenção naquele momento. Nesse ponto é crucial discernir o que é sentimento e o que é julgamento, uma vez que os sentimentos podem nos conectar ou distribuir mais violência. “Eu me sinto assim, porque você…”, “você me faz sentir” são expressões violentas. Em vez delas, procuramos chamar a responsabilidade para nós mesmos, uma vez que não temos condições de saber com exatidão o que os outros pensam ou sentem. Dessa forma, expressões adequadas seriam: “Quando eu vejo/ouço … eu sinto … porque eu preciso de …”.
Evidenciados os fatos, sentimentos e necessidades, podemos só então passar para o pedido, que nada mais é que a estratégia que escolhemos para alcançar nossas necessidades. É muito importante que essas duas coisas não se confundam, já que uma estratégia é apenas uma das maneiras por meio das quais podemos alcançar a satisfação de nossas necessidades. Uma e não “a” maneira. Ou seja, é preciso estar aberto a possibilidades outras.
Pedidos devem ser claros e devem expressar uma ação positiva. Assim, dizemos aquilo que queremos em vez daquilo que não queremos. Isso porque a expressão do que não queremos não deixa evidente o que queremos, além do que, a tentativa de livrarmo-nos de algo torna atraente a violência.
PEÇA EM VEZ DE EXIGIR
Outra distinção importante de Marshall Rosenberg é a que separa pedido de exigência. Um pedido implica necessariamente a possibilidade de aceitarmos que o outro também tem seus sentimentos e necessidades e pode não estar disposto a fazer naquele momento aquilo que estamos solicitando. Nesse contexto, é importante não nos vitimizarmos ou emburrarmos a fim de coagir o destinatário do pedido a uma aceitação manipulada, típica do sistema de punição e recompensa, pautada num sentimento de culpa. Isso é equivalente a dizer “ou você faz o que eu digo ou você será o responsável pela minha mágoa”.
Você pode sentir-se chateado porque sua estratégia preferida não funcionou. Só não pode pretender imputar ao outro a responsabilidade por um sentimento seu. Em verdade, espera-se que o outro apenas faça o que lhe está sendo requerido se puder fazê-lo com a “alegria de uma criança a alimentar um pato”. Enquanto as pessoas ouvirem nossos pedidos como exigência, enquanto não se
compreenderem livres para aceitar ou não, sem medo de serem punidas, elas só têm duas opções: submissão ou rebelião.

PARA PARECER UM LÍDER, PENSE SOBRE O QUE, QUANDO E COMO FALA

Rebecca Shambaugh

18 de dezembro de 2017

Nancy iniciou o dia sentindo-se pronta para informar sua liderança sobre um projeto de alto risco no qual vinha trabalhando nos últimos dois meses. Ela ensaiou sua apresentação de slides muitas vezes até praticamente ter memorizado cada parte do conteúdo. Chegou cedo à reunião e esperou, de forma paciente, mesmo estando ansiosa, pela parte que lhe cabia na ordem do dia. A reunião começou e, em poucos minutos, Jack, um dos copresidentes, pediu-lhe que informasse os executivos sobre o projeto e apresentasse recomendações.

Nancy entrou de cabeça na apresentação, falando sobre cada ponto-chave ensaiado meticulosamente por ela. Com um amplo domínio do material, sentiu que estava indo bem e ficou aliviada por ter passado tanto tempo praticando e se preparando para essa reunião. Mas, prestes a passar para a parte das recomendações, Jack a interrompeu e disse “Nancy, agradeço seu árduo trabalho neste projeto, mas ele não é relevante para a nossa pauta e nem tem importância para os objetivos que estamos discutindo hoje.” Envergonhada, Nancy retornou ao seu lugar e ficou em silêncio pelo resto da reunião. Ela mal podia esperar para sair da sala quando a reunião terminou e refletir sobre como esse momento — que ela esperava ser o ponto de virada na sua carreira — havia se tornado um desastre.

O que aconteceu aqui? Embora Nancy estivesse preparada para participar da reunião, não conseguiu pensar de forma estratégica. Esse é um problema que atinge muitos gestores, executivos e líderes competentes quando se trata do papel que desempenham em comunicados, reuniões e em outras plataformas. Aprender a desenvolver e transmitir uma voz executiva mais estratégica — em parte pela compreensão do contexto — pode ajudar, evitando que os líderes passem por situações semelhantes à de Nancy, capazes de prejudicar a carreira.

Por que você precisa de uma voz executiva

Quer você seja um gerente adjunto ou um executivo sênior, o que você diz, como, quando, para quem, e se o faz no contexto apropriado, são componentes decisivos para usar a sua capacidade máxima de liderança estratégica.

Se deseja ter credibilidade e influenciar as pessoas, em especial ao interagir com outros executivos ou lideranças seniores, é importante ser conciso e permitir que as pessoas saibam claramente que papel você quer que desempenhem no assunto. Também é importante desmistificar o conteúdo de qualquer mensagem que transmita, evitando o jargão e sendo uma pessoa de poucas — mas eficazes — palavras.

Todos esses fatores se relacionam com o desenvolvimento de uma voz executiva estratégica. Sua voz executiva está mais relacionada com o seu instinto estratégico, compreensão do contexto e percepção dos sinais que envia nas interações e comunicações diárias do que com o seu desempenho. Assim como a presença executiva, sua característica irmã, a voz executiva pode parecer algo intangível e, portanto, difícil de ser definida.

Mas o fato é que todos nós temos uma maneira preferida de nos comunicar com os outros e fazer isso com intenção estratégica e sólida compreensão do contexto pode significar a diferença entre sucesso e fracasso na sua comunicação e estilo de liderança.
(…) 
Abaixo estão algumas estratégias de coaching que eu uso frequentemente com executivos, tanto homens quanto mulheres, para ajudá-los a acrescentar uma voz executiva mais estratégica em seu kit de ferramentas para liderança.

Compreenda o contexto. Quantas vezes você já se viu lançando uma ideia mal formulada em uma reunião, não compartilhando suas ideias quando as pessoas estão à procura delas, ou dizendo algo que não é muito adequado à pauta e, de repente, ficando em “estado de choque”? Se essas situações parecem familiares, o que é que deu errado? Em suma, esses tipos de erros táticos ocorrem pela falha em compreender o contexto da apresentação, reunião ou debate em que se encontra.

Por exemplo, se você é a principal autoridade no assunto, então, é provável que o contexto exija que você conduza a reunião e tome qualquer decisão final. Mas se é um dos vários executivos com possibilidade de contribuição, o papel que deveria desempenhar seria compartilhar sua visão e somar suas ideias às dos outros (em vez de roubar os holofotes com suas ótimas ideias). Se você for um novato e não for convidado a se apresentar em uma reunião, então o seu papel, no que tange à comunicação, seria observar e ouvir. Saber ou descobrir com antecedência qual é o papel que esperam de você em um fórum ou evento pode orientá-lo na determinação do tipo de voz que precisa para esse local específico e também ajudá-lo a garantir que compreenda o contexto antes de se expressar.

Seja um visionário. Às vezes, deixamos de explorar a voz executiva porque nos concentramos demais em nossa própria função ou papel. Os líderes estratégicos são mais visionários do que isso, tendo uma visão empresarial que se concentra menos em si e mais em toda a organização. Um outro lado de ser visionário é desenvolver a capacidade de articular as expectativas para o futuro e ter motivação para mudanças.

Este tipo de visão executiva ajuda a guiar as decisões em torno da ação individual e empresarial. Você deve trabalhar no sentido de, com as suas recomendações, ligar os pontos a fim de mostrar como suas decisões afetam os outros ao redor da mesa, incluindo sua equipe e a organização como um todo.

Cultive relacionamentos estratégicos. Uma das melhores maneiras de construir seu pensamento estratégico é potencializar os relacionamentos de forma mais consciente, com objetivos de negócio específicos em mente. Isso requer que tenha líderes seniores e executivos que tragam uma perspectiva estratégica dos objetivos da organização, das mudanças, e das prioridades máximas à qual normalmente não temos acesso. Quando cultiva e investe em relacionamentos estratégicos amplos, isso o ajuda a evitar que fique preso a detalhes do dia a dia.

É fácil perder de vista a importância de cultivar relacionamentos novos e diferentes quando já tem muitos — mas, para ser capaz de alcançar uma voz executiva forte, parte do trabalho consiste em ampliar seu conhecimento para além de sua posição, departamento ou área de especialização.

Para desenvolver sua voz executiva, reserve um tempo para se aproximar de pelo menos uma pessoa por semana que esteja fora de sua equipe imediata ou de sua área funcional. Tente aprender:
•   Como elas se encaixam no negócio como um todo;
•   Suas metas e desafios;
•   Maneiras de ajudá-las ao ser um parceiro estratégico de negócios.

Traga soluções, não só problemas. Apesar de treinar uma vasta gama de executivos, tenho visto, em primeira mão, que a maioria se sente frustrada quando as pessoas apontam os desafios, mas não oferecem quaisquer soluções. Liderar de forma estratégica, com uma voz executiva forte, requer resolver problemas e não apenas apontar o dedo em situações difíceis.

Você pode se apresentar de forma mais estratégica, fazendo sua lição de casa e assumindo a liderança na análise de situações. Faça brainstorm de novas ideias que vão além do óbvio. Mesmo que não tenha a resposta perfeita, pode demonstrar sua capacidade de chegar a soluções inteligentes.

Permaneça calmo na panela de pressão. As pessoas cuja voz executiva é eficaz não se aborrecem facilmente. Você pode proporcionar uma liderança equilibrada mesmo quando — na verdade, especialmente quando — todos à sua volta estão perdendo a compostura? 

Quando conseguir se limitar aos fatos em vez de entrar em parafuso, não importa o quão estressado se sinta, será capaz de liderar com uma voz executiva mais poderosa.

Pode ser desagradável reconhecer e admitir desafios pessoais a respeito de sua voz executiva e, a princípio, você pode enfrentar resistência ao fazer sugestões para melhorar a voz executiva das pessoas de sua equipe. Mas, ao superar essa resistência inicial, em si mesmo ou nos outros, você vai ver que vale a pena o esforço inicial de descobrir a forma mais eficaz de contribuir em reuniões importantes e outros tipos de comunicação. Ao fazer os ajustes necessários em sua participação, você pode evitar voar às cegas e começar a aparecer de forma mais estratégica em cada contexto.
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Rebecca Shambaugh é internacionalmente reconhecida como especialista em liderança, autora e palestrante. Ela é presidente da SHAMBAUGH, uma organização mundial de desenvolvimento de liderança e fundadora da Women In Leadership and Learning (WILL).
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Tradução: Leonara Manhães Faria de Souza

COMO PRESERVAR E ENGAJAR SEUS FUNCIONÁRIOS

Liz Kislik
Durante décadas ouvimos que deveríamos contratar apenas funcionários classe A e, até mesmo, que deveríamos tentar cortar os demais de nossas equipes. Porém, além de os critérios para definir um funcionário classe A variarem muito entre as empresas, é utópico acreditar que só se pode trabalhar com eles. Ademais, como foi demonstrado pelo projeto Aristóteles da Google, que analisou o que torna uma equipe eficaz, essa preferência ignora o valor profundo daqueles que são considerados classe B.
Pelo que já pude notar em empresas de todos os tamanhos e áreas, os funcionários-estrela têm, com frequência, dificuldade em se adaptar à cultura e podem não colaborar bem com os colegas. Por outro lado, funcionários classe B quase sempre são menos preocupados com sua trajetória pessoal e têm maior tendência a superar as expectativas para dar suporte aos clientes, aos colegas e para manter a reputação da empresa. Por exemplo, quando um dos meus clientes passou por uma transição desastrosa de um sistema de planejamento de recursos empresariais para outro, foi um funcionário visto como classe B que manteve todas as áreas da empresa informadas, já que assumiu uma responsabilidade pessoal em assegurar que todas as transações e comunicações com clientes fossem corrigidas.
Como apoiar seus funcionários classe B para que deem o melhor de si e contribuam o máximo possível com a empresa em vez de desejar que fossem classe A? Considere as cinco abordagens a seguir a fim de parar de subestimá-los e ajudá-los a alcançar seu potencial.
Conheça-os e valorize-os por aquilo que são: únicos. Esse é o primeiro passo para extrair as habilidades e pontos fortes que possuem. Conheça suas preocupações pessoais, preferências e a maneira como veem o trabalho e lidam com ele. Esteja certo de não ignorá-los por serem introvertidos, discretos ou trabalharem remotamente. Uma líder sênior com quem trabalhei tinha uma preferência tão grande por extrovertidos que ignorava ou desvalorizava os membros da equipe que estavam apenas fazendo seu trabalho.
Enquanto isso, as estrelas da equipe ganhavam bastante atenção e recursos, mesmo que sempre fizessem drama e causassem tumulto em vez de arcar com todas as responsabilidades que lhes cabiam pelos resultados. Alguns dos membros considerados classe B por essa líder começaram a deixar a equipe depois de um longo período de frustrações. Quando ela e alguns dos funcionários-estrela finalmente saíram da empresa, parte dos outros funcionários voltou e conseguiu fazer contribuições significativas porque apoiava a missão e entendia os processos do trabalho.
Reavalie se estão na função certa. Raramente os funcionários dão o melhor de si quando ocupam cargos que destacam seus pontos fracos em vez dos fortes. Pode ser que tenham experiência técnica, mas nenhum interesse, ou que sejam gerentes fracos, mas colaboradores individuais fortes. Uma líder que conheço estava ficando cada vez mais frustrada e menos eficiente. As pressões de satisfazer exigências conflitantes de diferentes departamentos eram demais para ela. Então, saiu desse ambiente para gerenciar uma equipe menor e mais coesa, focada no desenvolvimento de novos produtos. Livre das pressões de gerenciar projetos em um ambiente muito político, ela conseguiu ter foco e ser inspiradora novamente.
Considere a possibilidade de haver preconceito em suas atribuições. Com frequência, mulheres e negros são ignorados na hora de serem escolhidos para tarefas desafiadoras ou de alto escalão. Pressupõe-se que “não estejam prontos” e que não agem da maneira comum, ainda que estereotipada, de “líderes”. Levantei essa possibilidade quando um líder de nível médio estava tentando dar destaque para um dos membros de sua equipe e promovê-la, mas não conseguia descobrir o que a tornava invisível aos olhos do líder sênior. Criamos múltiplas estratégias para que o chefe dela pudesse mostrar a qualidade e o impacto de seu trabalho nas reuniões seguintes.
Apoie-os deliberadamente para que deem o melhor de si. Algumas pessoas são os piores críticos que poderiam ter ou têm crenças limitantes profundamente arraigadas que impedem a própria evolução. Quando um de meus clientes perdeu um líder sênior e não podia pagar o preço de mercado para substituí-lo, um funcionário classe B de longa data preencheu a vaga, mas de forma ansiosa. Apesar de ter ampliado suas funções e manter a equipe funcionando, enfatizou tanto para a gerência quanto para ele mesmo que não estava à altura do cargo, e a maior parte da equipe de executivos continuou a tratá-lo dessa maneira. Foi apenas depois de ter se aposentado e de um novo líder sênior ter assumido seu lugar que ficou claro o quanto ele havia feito pela organização. A equipe de executivos nunca compreendeu a extensão do que ele poderia ter feito caso tivesse recebido o apoio, a valorização e as chances de desenvolvimento que merecia durante todo o tempo em que trabalhou.
Dê permissão para que tomem a frente. Em 30 anos de prática, uma das causas de hesitação que mais vi nas pessoas foi a de pensarem que não tinham permissão para dar um passo à frente. (Aqueles que conhecemos como classe A tendem a não pedir nem esperar permissão). Alguns dos funcionários classe B não ficam confortáveis sob os holofotes, mas florescem quando são incentivados a completar uma missão ou a contribuir para o bem da empresa. Sou coach de uma líder de nível médio que é quieta, modesta e não gosta de chamar atenção. Ela costumava esperar que o novo líder mostrasse uma visão geral do futuro e fornecesse as coordenadas para que o trabalho fosse feito. Perguntei o que faria se de repente fosse a encarregada da liderança, e ela traçou um plano coerente. Então, dei incentivo para que o apresentasse ao novo líder e pedisse permissão para prosseguir. Agora, ambos estão progredindo em parceria.
É impossível sermos todos classe A e é irreal pensar que sempre trabalharemos apenas com funcionários classe A. Contudo, talvez essa não seja a meta apropriada. Em vez disso, tente usar essas estratégias para ajudar os funcionários a darem o melhor de si. Assim, você assegurará que toda a sua equipe possa ter um desempenho classe A+.
Liz Kislik ajuda organizações desde a Fortune 500 até outras nacionais sem fins lucrativos e empresas de família a resolver seus problemas mais complexos. Lecionou na NYU e na Hofstra University, e recentemente foi palestrante na TEDxBaylorSchool.

AS 6 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS INCONFORMADOS

Eugênio Mussak
Tão bom viver dia a dia…
A vida, assim, jamais cansa.
Esses versos do poeta gaúcho Mário Quintana parecem fazer referência a uma existência cotidiana sem sobressaltos ou mudanças, rotineira e monótona, apesar de confortável. Trata-se da abertura do poema Canção do dia de sempre, que, ao contrário do que indica uma primeira impressão, é um alerta sobre o verdadeiro estado geral das coisas – a mudança. Continua ele:
E a rosa louca dos ventos
Presa à copa do chapéu.
Nunca dês um nome a um rio:
Sempre é o outro rio a passar
Nada jamais continua,
Tudo vai recomeçar!
E sem nenhuma lembrança
Das outras vezes perdidas,
Atiro a rosa do sonho
Nas tuas mãos distraídas.
Pois é, esse poema é como a vida de todos nós, que muda quando menos esperamos, ou muda porque esperamos que mude. Mas que muda, muda! O que não podemos é ficar distraídos, imaginando que tudo será como sempre foi. Se o sonho de cada um de nós é ficar como está, o sonho da humanidade é evoluir – e isso significa mudar.
Mudanças podem ser traumáticas ou amigáveis, a depender da relação que construímos com elas e, é claro, da expectativa que temos quanto ao seu resultado. Ninguém gosta de mudar para pior. E, convenhamos, o que vale é o controle que temos sobre nossas próprias vidas: ou mudamos por conta própria, e sempre para melhor, ou as mudanças acontecerão à nossa revelia e, nesse caso, não temos garantia de que elas serão para melhor.
Quando nos debruçamos um pouco sobre a história das mudanças, encontramos seus personagens – pessoas que promoveram transformações só depois acompanhadas pelos demais. Abaixo, algumas características dos “promotores de mudanças”:
Inconformismo: significa não estar conforme, não concordar com uma situação estabelecida. Os inconformados são os que mais incomodam os outros, mas também os que provocam as melhores mudanças.
Coragem: sem esse atributo, ninguém promove nenhuma mudança. As pessoas, por princípio, resistem às mudanças porque isso ameaça a situação atual (que, mesmo não sendo a melhor, pelo menos é conhecida).
Persistência: sem persistir, não adianta nem ser corajoso, pois as mudanças dificilmente são estabelecidas rapidamente. É necessário o tempo do entendimento, da assimilação, da aceitação e da ação. Haja paciência!
Criatividade: sair do ponto A é uma coisa; chegar ao ponto B é outra. O ponto A eu já conheço; o B precisa ser criado. Sem o poder criativo, ninguém vai prestar atenção no seu inconformismo.
Relevância: a ideia nova tem de ser relevante, ou seja, tem de ser boa, útil, ética. Senão, não há coragem ou persistência que dê jeito. Ninguém quer sair de uma situação e ir para outra pior.
Método: para ir do ponto A ao ponto B é necessária uma estratégia, que é o nome que se dá ao método utilizado para percorrer essa distância.
Sem as condições acima, não teríamos saído do mundo medieval. Aliás, não teríamos sequer inventado a roda, e ainda estaríamos comendo raízes e carne crua. A mudança traz esperança da felicidade. Esperança! Eis um bom assunto.

COMO ENCONTRAR UM TRABALHO COM SENTIDO?

Taynã Malaspina


“Ocorreu-me certa vez o pensamento de que se alguém quisesse arruinar e destruir totalmente um homem, infligindo-lhe o castigo mais terrível, algo que fizesse tremer o mais cruel assassino e o levasse a se encolher por antecipação, bastaria obrigá-lo a dedicar-se a um trabalho absolutamente desprovido de utilidade e sentido.”
(Fiódor Dostoiévski)

Essa citação de Dostoiévski evidencia a importância de encontrarmos sentido no trabalho. Para o filósofo russo dedicar-se a um trabalho sem sentido é o castigo mais terrível. Aí fica a pergunta: como encontrar um trabalho com sentido?

Antes de iniciarmos essa conversa, gostaria de salientar um aspecto importante. Viktor Frankl, o fundador da logoterapia (terapia baseada na busca por sentido) dizia que sentido não é algo a ser dado, mas sim encontrado. A busca de sentido é algo essencialmente individual e subjetiva. Encontrar propósito no que fazemos envolve um processo infindável de reflexão, ação e experimentação.

Roman Krznaric, escritor e fundador da The School of Life, elencou cinco dimensões do sentido no trabalho em seu livro “Como encontrar o trabalho da sua vida”, são elas: ganhar dinheiro, alcançar status, fazer a diferença, seguir nossas paixões e usar nossos talentos. O dinheiro e status são os chamados motivadores “extrínsecos”, uma vez que tratam o trabalho como um meio para um fim, enquanto os demais são “intrínsecos”, com o trabalho valorizado como um fim em si mesmo. Trago aqui um resumo dessas cinco dimensões, para que cada um possa refletir sobre qual é a dimensão que lhe impulsiona.

1. Dinheiro e a boa vida
Para o autor, escolher uma carreira por causa dos benefícios financeiros é a motivação mais antiga e mais forte no mundo do trabalho. Grande parte das pessoas estão no trabalho atual devido ao salário e tem medo de buscar algo diferente por medo de uma redução salarial significativa. O dinheiro pode nos apoiar na busca do sentido quando nos dá liberdade para experimentar a vida e as oportunidades que surgem. Contudo, muitas vezes, pode travar a busca por um trabalho com sentido quando gera medo e nos mantém na zona de conforto. Afinal, como dizia Gandhi, “algemas de ouro são muito piores que algemas de ferro.”
Roman cita os achados das ciências sociais modernas que evidenciam a falta de qualquer relação clara e positiva entre renda e felicidade. O dinheiro nos mantém presos na cadeia hedonista citada por Martin Seligman: à medida que enriquecemos e acumulamos mais posses materiais, nossas expectativas aumentam, por isso trabalhamos ainda mais para ganhar dinheiro a fim de comprar mais coisas, daí nossas expectativas aumentam novamente e o ciclo não tem fim. Para a psicoterapeuta Sue Gerhart, a busca por segurança em artigos materiais é consequência de falta de segurança emocional.
O autor provoca a seguinte pergunta: o que você mais gostaria de mudar sobre a sua atitude em relação ao dinheiro?

2. Status
O status social é outra busca extrínseca do ser humano. Roman cita duas variedades do status social. Uma delas é ter um trabalho de prestígio que seja admirado pelos outros como o de diplomata, advogado, médico, dentre outros.
A segunda variedade é o status baseado em nossa posição em relação aos outros. Nessa variedade estamos o tempo todo nos comparando com os outros. Se temos muitos amigos em cargos superiores aos nossos, nos sentimos fracassados.
O risco de procurarmos sentido por meio do status é buscarmos uma carreira que a sociedade considere prestigiada, mas na qual nós não estamos realizados. Além disso, podemos ficar presos à mesma cadeia hedonista, na qual uma posição almejada é substituída por outra, num outro ciclo sem fim.
Para Roman, não devemos ficar tão preocupados com o que as outras pessoas pensam de nós. E traz a seguinte questão: quem você acha que está julgando o seu status – talvez a família, velhos amigos, colegas? Você quer dar a eles esse poder?

3. Fazer a diferença
Cresce o número de pessoas que querem fazer uma contribuição positiva para as pessoas e colocar seus valores em prática. Esse desejo está ligado à busca de um senso de propósito, ao desejo de olhar para trás, na velhice, e sentirmos que deixamos a nossa marca.
Peter Singer, argumenta que a nossa maior esperança de alcançar realização pessoal é dedicando à nossa vida a uma “causa transcendente”, maior do que nós mesmos.
No geral, pensamos que fazer a diferença está ligado a trabalhos nobres e humanitários como ativistas sociais, médicos, bombeiros e etc. Todavia, Viktor Frankl dizia que a busca de sentido está muito mais ligada ao COMO fazemos algo do que ao O QUE fazemos. Assim, um médico que atua de forma mecânica e fria pode encontrar muito menos sentido em seu trabalho do que um frentista que atua de maneira empolgada e apaixonada no seu dia a dia. Um médico que recebe o paciente em sua sala sem olhar no olho, se interessar de forma genuína faz muito menos diferença na vida de uma pessoa, do que um frentista que te recebe com um bom dia, te conhece pelo nome e dá um sorriso enorme para seu filho no banco de trás do carro.

4. Cultivar Paixões e Talentos
Aqui a busca de sentido está ligada ao “faça o que gosta e aquilo em que você é realmente bom”. Pat Kane argumenta que devemos nos esforçar para desenvolver uma “ética da diversão” em nossas vidas, o que coloca “você mesmo, suas paixões e seus entusiasmos no centro do mundo”. Isso envolve não termos uma distinção nítida entre trabalho e diversão, entre mente e corpo.
Para Roman um dilema que surge quando temos a intenção de seguir nossos talentos é se devemos procurar ser especialistas, nos concentrando em uma única profissão ou generalistas, desenvolvendo nossos vários talentos e paixões em diferentes ramos do saber. A cultura ocidental, com a herança da Revolução Industrial, nos ensinou a especialização. Todavia, os consultores de carreira têm mostrado, com cada vez mais força, que dentro de cada um de nós existem múltiplos “eus” para serem explorados.
A pergunta que lhe faço no final desse artigo é:
Por que você trabalha?
Para ganhar dinheiro? Para ter status? Para fazer a diferença? Para expressar seus talentos?
Qual é o sentido do seu trabalho?

O DESAFIO DO NOVO

Estamos vivendo a era das mudanças rápidas, profundas e irreversíveis, impondo um desafio diário. A Justiça Federal na Segunda Região (Rio de Janeiro e Espírito Santo), assim como todas as instituições públicas e privadas, precisa fazer uma reflexão sobre o contexto em que está inserida, a fim de que possa compreender seus desafios e superá-los de forma rápida e eficaz.
Sobre esse tema proferiu o psicólogo organizacional, Luiz Carlos Cassano Júnior, na abertura da Inspeção Judicial Unificada 2018, palestra sobre o “desafio do novo”.
Na ocasião, alertava inicialmente o palestrante para o nosso contexto marcado pela hiperconectividade, onde cada ponto afeta o todo e o todo afeta cada parte.  Tal realidade encontra-se enraizada no fenômeno da globalização e permeada pelas crises econômicas que assolam o país.  De um lado, a revolução digital, a inteligência artificial, as informações imediatas, Startups etc. De outro, a limitação de recursos das instituições públicas.
Todo esse contexto gera impacto no Poder Judiciário, premido por uma limitação orçamentária expressiva imposta pelo Poder Executivo, o envelhecimento da sua força de trabalho, as aposentadorias sem reposição, demandas repetitivas, exacerbando suas mazelas, impondo mudanças.
Diante de tal dilema, é preciso refletir sobre os perigos do isolamento e da individualização, onde a tecnologia domina o indivíduo e valoriza a hiperconectividade.  Nesse ponto, conduzido pelo senso de coletividade, valendo-se do poder e da riqueza da diversidade existente nas equipes,  o indivíduo poderá estabelecer uma nova ordem de coisas, onde o coletivo se sobrepõe ao individualismo e ao isolamento, construindo um ambiente saudável, criativo, estimulante e motivador.
Afirmou, então, Luiz Carlos Cassano Júnior que, o poder do coletivo na Segunda Região poderá promover a aproximação entre Regiões/Órgãos, Unidades, níveis hierárquicos, com o fito de disseminar, compartilhar boas práticas e deverá apostar na integração, no envolvimento e na participação de cada um, buscando o envolvimento de todos níveis hierárquicos em rede.
A Inspeção Unificada, assim, é um movimento de mudança nessa direção, e também é um desafio que se coloca como um canal aberto para dúvidas de sobre como fazer.  Precisamos garantir isso.  Exercer isso nos aspectos humano e procedimental.  Isso porque, inspeção é avaliação: somos nós com um olhar crítico para nossa realidade.  Impõe uma autoavaliação e envolve conhecimento tácito, participação e confiança.  É preciso ver os erros de forma sistêmica. É preciso compreender e respeitar a visão do servidor.
A Inspeção Unificada também deve ser momento de refazer o planejamento, de pensar soluções e inovar.  Precisa ser marcada pelo respeito à diversidade e diálogo. Pela oportunidade de pensar o futuro, dar-lhe um significado e valor social.
Avaliando nosso momento, percebemos que o advento do novo sistema de acompanhamento processual, EProc e os Núcleos de Atividades Operacionais representam relevantes mudanças de paradigmas, e são reflexos da revolução digital e da limitação de recursos.  Contudo, estão promovendo turbulência e transição (desconforto/sofrimento), evidenciando a necessidade de validação, compreensão, escuta ativa e a aproximação entre os níveis hierárquicos que deverão trabalhar juntos da adequação das expectativas, prazos e metas.  É essencial pensar juntos.  Construir objetivos realistas. Agir com responsabilidade e inclusão social.
Nesse novo modelo, passa a ser exigido um novo perfil, a ser objeto do desenvolvimento (que é mais do que capacitação) da gestão, do servidor e do magistrado.
Em razão desses aspectos, tornou-se indispensável o debate em grupo, a reflexão permanente sobre duas posturas antagônicas: impotência x prepotência.  É preciso buscar o equilíbrio entre essas duas posições. Ter consciência do que está acontecendo dentro da Instituição, buscar o novo, respeitando os limites estruturais e humanos (aquilo que não podemos mudar).
Perceber as brechas, as oportunidades e tudo aquilo que está em nosso poder e que podemos influenciar/mudar, evitando o sentimento de impotência: “Não posso fazer nada…” e seu oposto, o sentimento de prepotência: “Posso fazer o que eu quiser…”
É preciso refletir sobre o fato de que, em nossa Instituição há diversos níveis hierárquicos, todos com limites e potenciais próprios.
Os processos de mudanças são, assim, oportunidades de aproximação.  Poderão potencializar nossa capacidade coletiva de enfrentar o novo com diálogo, com solidariedade e com coragem.
Diante da realidade que se coloca, o que podemos fazer para amenizar a turbulência da transição? Seria necessário rever algumas metas, prazos e exigências nesse período de transição e turbulência? E, indo além da turbulência, o que podemos fazer para otimizar o uso inteligente da nova tecnologia que teremos?  Estamos preparados para abrir mão de controles e formalidades, que o novo modelo permite, em prol da celeridade?
Devemos aproveitar as oportunidades do novo para compartilhar as dificuldades e as soluções desse momento de transição, primeiro com nossa própria equipe, depois com todas as demais unidades.  Apoiar-nos na coletividade, fomentando uma colaboração intensa e permanente para enfrentar os desafios que são colocados.  O conhecimento é um bem que não se desvaloriza quando multiplicado.  Quanto mais compartilhamos, mais ele é potencializado e valorizado.
A emoção do palestrante e a força de suas palavras são marcas inconfundíveis do seu comprometimento com a instituição e, em especial com as pessoas que diariamente fazem a diferença para que a Justiça Federal possa cumprir seu papel na sociedade.  

Preciso dizer:  Luiz Carlos Cassano Júnior, você me representa!